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創業者の経歴と設立背景
チルイン（現・チル株式会社）創業者の杉山祐氏は、創業前は30代前半までフリーランスの編集者として活動していました。将来に不安を感じた杉山氏は「自分のスキルで新しく始めてアドバンテージを持てるものは何か」を考え、水タバコ（シーシャ）に着目します。当時（2011年頃）の日本ではシーシャ専門店は東京に10店舗もなくブルーオーシャンであり、自身も人並み以上に詳しい自負があったことからビジネスチャンスを感じたのです。さらにシーシャは原価の大半が税金でスケールメリットが効きにくい上、当時は違法ドラッグ隆盛期でイメージが悪く大手企業は参入を敬遠する状況でした。大資本による参入リスクが低いと踏んだ杉山氏は「失うものは何もない」と起業を決意します。
2011年3月、杉並区高円寺に水タバコ専門店「チルイン」1号店をオープンしました。しかし開業直後に東日本大震災が発生し、しばらくは来客もほとんど無い厳しい船出となりました。開店から2ヶ月ほどで自宅通いが面倒になった杉山氏は思い切って家を引き払い、店舗に住み込んで営業を続けます。創業者自ら5年間店に寝泊まりするという徹底したコミットメントで事業の軌道化を図ったのです。
事業拡大の過程と経営戦略
チルイン1号店は苦労の末少しずつ集客を伸ばし、杉山氏はフリー編集者の収入もつぎ込んで事業を拡大しました。2012年2月には早くも2店舗目となる渋谷センター街店を開店し、同年秋に現在の渋谷センター街店へ移転、さらに2013年3月には池袋店をオープンして、高円寺・渋谷・池袋の3店舗体制を確立します。創業から2年間は本業の編集業と掛け持ちしつつ売上をすべて投資し、睡眠や食事の時間も削るハードワークで急成長を遂げました。以降も都内主要駅周辺に次々と出店し、2019年までに店舗網を拡大します。2019年には社名を「チルする企業（チル株式会社）」に変更し事業ドメインをリラックス産業全般に見据えました。2020年10月時点で直営13店舗（技術協力店含む）を運営するまでに成長し、2021年4月には新宿東南口2号店（グループ18店舗目）を開店するなど、コロナ禍直後も積極的に店舗網を広げています。首都圏に加え横浜にも進出（2020年10月に神奈川初出店）し、関連会社運営のラグジュアリー路線「チルラグ」やパーティスペース業態「チルアップ」など多角的なブランド展開も行いました。
経営戦略面では、提供オペレーションの標準化やサービスの簡素化による効率経営を志向した点が特徴です。杉山氏は創業当初、高円寺店で自ら客と盛んに会話していましたが、「スタッフの個性に頼る接客はスケーラビリティが低い」と判断し、店舗拡大に合わせて接客スタイルを転換しました。チルインの接客テーマは「愛のある放置」であり、必要以上に干渉せずシーシャの世話（火の管理など）を通じて適度なサービスを提供する方針です。スタッフに過度なキャラ立ち接客は求めず、お客様が思い思いにくつろげる居心地の良い空間をホスト役として提供することを目指しました。また時間制料金＋フリードリンク制（ソフトドリンク飲み放題）を導入し、飲食提供による追加収益よりも1人のスタッフで多数の客に対応できる効率性を重視しました。実際、シーシャは1台あたりの利益こそ限定的ですが、一人のスタッフで複数台を管理できるため人件費効率が高く、「飲み物を売った方が儲かるのは分かっているが、そこにリソースを割くのは本分ではない」と割り切っています。飲食提供設備やバーテンダー要員を省くことでコストを抑え、シーシャに特化した削ぎ落としモデル（杉山氏いわく「これ以上削るところがない」究極にシンプルな業態）を追求したのです。その結果、チルインでは持ち込み自由・フリードリンクという独自のシステムが確立され、まるで自宅のリビングや友人宅の延長のように寛げるカジュアルなシーシャ空間を実現しました。
チルイン錦糸町1号店の内観。大きな窓と観葉植物に囲まれた開放的な空間にソファが並び、**“シーシャのあるリビング”**というコンセプトを体現している。気軽に立ち寄れてゆったり過ごせる肩肘張らない雰囲気づくりにこだわっており、実際に店内では飲食物の持ち込みが自由で、セルフサービスのフリードリンクを楽しみながら各自のペースでシーシャを味わうことができる。スタッフは必要最低限のタイミングで炭の交換やフレーバーの相談に応じるだけで、過干渉にならない“放置”加減を保つ。このようなシステムと空間設計により、チルインは日常使いに最適化されたリラックススペースとして多くの常連客を獲得していった。
資金調達の履歴（第三者割当増資）
急成長を遂げたチルインですが、さらなる事業拡大と新規事業開発に向けて外部資本の受け入れも行いました。2020年10月、チル株式会社は第三者割当増資による資金調達を実施し、LiNK-UP株式会社を引受先として増資を完了しています。調達額の詳細は公表されていませんが、この資金により店舗拡充、マーケティング強化、新規事業構築を進める計画が示されました。実際、直後の2020年後半から2021年にかけて新規出店（横浜エリア進出や秋葉原実験店のオープンなど）が相次いでおり、調達資金をテコに攻めの経営を行っていたことが伺えます。
この時点でチル株式会社の資本金は6,500万円に増強され、知名度向上のためのPRも積極化しました。日経BP「社長の処方箋」や毎日新聞、日刊SPA!といったメディアで取り上げられたり、映画試写会場の提供を行うなど、シーシャ業界の第一人者として露出を拡大しています。創業9年目にして初めて外部資本を受け入れた背景には、同社がシーシャ器具の開発販売や**「チル」を軸にした事業ドメイン拡大**へ意欲を示していたことがあり、単なるシーシャカフェ運営会社から「総合リラックス産業企業」への脱皮を図ろうとしていたといえます。
民事再生申請の理由と影響
こうして順調に見えたチルインですが、2024年9月5日に東京地方裁判所へ民事再生法の適用を申請し、同月11日付で再生手続開始決定を受けました。公式発表では「シーシャ業界のさらなる成長とチルイン運営の持続可能性のための決断」であり、申請後も全店舗で通常営業を継続しながら再建に取り組むとしています。しかし民事再生に至った根底には、資金繰りの行き詰まりや業績悪化があったと考えられます。主な要因として以下の点が指摘できます。
- コロナ禍の打撃と景気変動：バーやカフェ業態全般と同様、2020～2021年のコロナ禍による営業制限や外出自粛はシーシャ業界にも大きな打撃を与えました。特にチルインは都心の駅近店舗が多く固定費も高いため、長引く集客減少で収益が圧迫された可能性があります。また、コロナ後の物価高騰や光熱費上昇も直撃しました。実際、シーシャ炭は東南アジアからの輸入品が多く、円安や原燃料費高騰で仕入れコストが上昇しました。フレーバー（シーシャ用の香り付きたばこ）の価格も海外事情に左右されるため、原価負担が増したと考えられます。
- 競争激化と顧客分散：2010年代後半から若者を中心にシーシャブームが起こり、東京ではわずか数年で店舗数が2〜3倍に急増するレッドオーシャン化が進みました。2023年時点では「東京都内のシーシャ店舗数がスターバックスの店舗数に迫る勢い」とも言われるほど乱立状態で、新規参入の増加に伴う淘汰の流れが生まれていました。こうした中、チルインは先行者メリットを享受する一方で、後発の競合に次第に顧客層を奪われていきます。特に都内ではC.STANDをはじめ後述する有力チェーンが台頭し、従来チルインが押さえていた立地（新宿・渋谷・池袋・秋葉原など）にも競合店がひしめく状況となりました。シーシャ愛好家層が分散した結果、チルイン各店の客数や客単価に陰りが生じた可能性があります。
- 提供戦略と顧客ニーズの乖離：チルインは前述のとおり**「シーシャに特化した簡素なモデル」を貫き、サービス提供スピードや回転率を重視してきました。しかしシーシャ文化の浸透とともに、顧客ニーズも変化しています。競合他社が内装の豪華さやドリンク・フードメニューの充実**、長時間滞在できる居心地の提供など付加価値を打ち出す中、チルインのストイックなモデルは物足りなさを感じさせた可能性があります。実際、他店では客が何時間も長居するケースもありますが、チルインでは「一日中いるようなお客さん」は少なく、平均滞在時間は約1時間半とされます。これは回転率の面では利点でもありますが、裏を返せば滞在消費（追加注文）の機会損失にもつながります。またチルインは基本的にアルコール提供を想定せず、自社でドリンク販売をしない方針でした。シーシャとお酒を一緒に楽しみたい層や、おしゃれなカフェバー的雰囲気を求める層に対して、フリードリンクのみのシステムは魅力が薄かったと考えられます。こうした戦略上の割り切りがニーズの変化に対応できなくなったことが、競合に後れを取る一因となりました。
以上のような複合要因により業績が悪化し、債務超過または資金ショートの懸念から民事再生の申請に踏み切ったと推測されます。民事再生手続に入った直後、創業者の杉山氏は代表取締役を退任し、現場出身の栗山恵里奈氏が新社長に就任する経営体制刷新が行われました。栗山氏は「一人でも多くの方にシーシャを好きになってもらう」という理念を掲げ、初心者から愛好者まで楽しめる居心地の良い空間づくりによって事業再建に取り組むとコメントしています。これは裏を返せば、従来の路線から接客やサービス面での方針転換を図る意思表示とも取れ、顧客志向への立て直しが図られているようです。
競争環境と敗因分析：チルイン衰退の背景
シーシャ業界全体の競争環境を俯瞰すると、チルインの衰退は市場成熟期における先行チェーンの伸び悩みと位置付けられます。参入当初こそ希少性とパイオニア優位を享受できましたが、市場が拡大するにつれ環境は激変しました。急増する同業他社の中で差別化戦略を継続的に打ち出せなかったことが大きな痛手です。
まず、シーシャブームに乗って大資本や他業種からの参入が相次いだことで競争の質が変化しました。創業者の杉山氏が想定したように2010年代前半までは大手が参入しにくいニッチな領域でしたが、シーシャの市民権向上と世間の抵抗感低下により状況は一転します。実績のある外食企業までもが専門業態を立ち上げ、市場シェアを奪いに来ました。例えば後発の「C.STAND」は焼き鳥居酒屋チェーンを多数展開する外食企業FS.shake社が手掛けたシーシャカフェ&バーで、2022年から2023年にかけて約1年間で店舗数を5倍（東京以外の千葉・埼玉含め13店舗）に急拡大しています。このように経営資源の豊富な競合が現れたことで、人的・資金的余裕の乏しいチルインは攻勢に晒されました。
次に、チルインが強みとしていた提供スピードと低価格路線が、必ずしも顧客の最重要価値ではなくなっていった点も見逃せません。シーシャは元来「ゆったりと時間をかけて楽しむ嗜好品」であり、ユーザー体験においては空間の雰囲気や付随するサービス（飲み物・会話・音楽等）が重要です。チルインは平均90分程度で切り上げる利用スタイルでしたが、競合店では2～3時間滞在してシーシャとお酒・会話を存分に楽しむケースも多く見られます。特に若年層のユーザーが増える中、SNS映えする内装やトレンドのドリンクを提供する店が支持を集めました。チルインは内装こそリラックスできる工夫を凝らしていましたが、“映える”演出という点では後発店の個性に埋もれがちでした。またアルコールやフード提供を避けた結果、「シーシャ＋〇〇」で楽しみたい層の取り込みに限界があったと考えられます。つまり、チルインの提供価値がコモディティ化し、代替可能になってしまったのです。
さらに、急拡大期における投資負担も重荷となりました。コロナ禍直前〜最中の出店攻勢は、リスクテイクの側面がありました。2021年前後にオープンした大型店（例：新宿東南口2号店90席規模）や、新規エリア出店のいくつかは期待した集客を得られなかった可能性があります。特にコロナによる需要読みに狂いが生じたことで、一部店舗が不採算に陥り資金繰りを圧迫したことも推察されます。第三者割当増資で得た資金も、コロナ禍の損失補填や固定費支払いに消耗し、本来期待された成長へのドライブとはならなかったのかもしれません。
以上のように、チルインの敗因をまとめると： (1) 市場拡大に伴う競争激化への対応力不足、 (2) 自社モデルの強み（迅速・廉価）が時流に合わなくなったこと、 (3) コロナ禍という外的ショックと重なった経営資源の消耗、が主な要因として挙げられます。創業者が築いた効率特化モデルは黎明期には奏功しましたが、成熟期にはむしろ柔軟性の欠如となり、戦略転換の機会を逃したと言えます。
C.STANDとの比較：成功要因とチルインとの違い
同じシーシャ業界で台頭したC.STANDは、チルインと対照的な戦略で成功を収めています。C.STANDは前述の通りFS.shake株式会社（居酒屋チェーン運営の中堅外食企業）が2010年代後半に立ち上げたシーシャカフェ&バーで、創業こそ2013年ですが本格展開はシーシャブームがピークに達した近年です。2023年1月時点で首都圏を中心に13店舗を展開し（埼玉県や千葉県、関西・名古屋にも進出）、以降も積極的な多店舗展開を続けています。資本力と飲食業のノウハウを背景に、C.STANDはチルインとは異なる価値提供で顧客層を拡大しました。
ビジネスモデルの違い: 最大の違いは収益モデルとサービス範囲です。チルインがシーシャそのものの料金（チャージ＋シーシャ代）に収益源を絞り込んだのに対し、C.STANDはドリンク販売で付加収益を得る路線を取っています。各店舗にバーカウンターを設け、本格的なアルコールメニューからノンアルコールドリンクまで幅広く提供しているのが特徴です。例えばウイスキーの「余市」や「宮城峡」を使ったプレミアムハイボール、若者に人気のコカボムやCBD系ショットなどトレンドのカクテル類、さらには本格チャイなどソフトドリンクにもこだわりを見せています。驚くべきはその価格設定で、プレミアムハイボールが一杯350円～、ソフトドリンクは60円～と非常に廉価に提供されています。これは親会社であるFS.shake社の居酒屋運営ノウハウによる仕入れ・提供効率を活かしたコスト削減の賜物であり、低価格でありながら高品質なドリンク提供を実現することで他店との差別化を図っているのです。結果としてC.STANDではシーシャを楽しみながら気軽にアルコールや多彩な飲み物を注文でき、客単価と満足度の両面でメリットを生んでいます。チルインが「飲み物は利益度外視」であったのとは対照的に、C.STANDはシーシャ＋ドリンクで総合的な体験価値を提供するモデルと言えます。
顧客体験・コンセプトの違い: 両者のコンセプトにも明確な差があります。チルインが「自宅のリビングのような寛ぎ」をキーワードに日常使いにフォーカスしたのに対し、C.STANDは非日常的でおしゃれな空間演出に力を入れています。実際、C.STAND各店は店舗ごとに内装テーマを設け、観葉植物やネオンライトを配した映えるデザインで若者を中心に支持を集めています。例えば最新店舗の川口店ではグリーンとブラウンを基調に落ち着いたソファ席を配置し、リラックスできる居心地の良さを追求しています。店内はシーシャの煙を含めて写真映えする雰囲気で、SNS拡散も促進されています。営業時間も深夜まで（店舗によっては朝まで）営業し、バー利用や始発待ちの時間つぶしなど様々なシーンに対応している点もチルインとの違いです（チルインも一部店舗は深夜営業でしたが、アルコール提供のない分ナイトスポット色は薄い）。サービス面では、C.STANDはバーのホスピタリティに近い形でスタッフが飲み物をサーブしつつシーシャも提供します。チルインの「放置」スタイルとは異なり、適度にスタッフと会話を楽しみながらシーシャを吸えるため、接客重視の層にもアピールしました。要するに、C.STANDはシーシャ×バー×カフェの要素を兼ね備えたハイブリッド業態として、シーシャ専門店の枠を超えた集客力を発揮したのです。
C.STAND川口店の内観。ゆったりとしたソファと観葉植物で演出された洗練空間は、“インスタ映え”を意識したデザインとなっている。C.STANDではこのようなスタイリッシュな内装に加え、豊富なドリンクメニューを格安で提供することで他店との差別化を図っている。シーシャ業態の店舗数が急増する中、「安価で美味しいお酒やドリンクが飲めるシーシャカフェ」という付加価値を打ち出したことが、幅広い客層の支持につながったと考えられる。
成長スピードと体制の違い: C.STANDは母体企業の資本力と組織力を背景に、フランチャイズ展開や一気呵成の多店舗出店が可能でした。実際、わずか1年で店舗数を5倍に増やす攻めの投資を行い、関東以外の主要都市にも進出するなど市場シェアを急拡大しています。一方のチルインは創業者主導の自転車操業的拡大から始まり、後年に増資で成長資金を得たものの、企業体力の差は歴然としていました。例えば物件確保力や人材採用面でも、居酒屋60店舗運営の実績があるFS.shake社は強みを持っていたと推察されます。C.STANDは既存店の居抜きや自社系列ネットワークを活用して好立地出店を実現し、早期に集客軌道に乗せるサイクルが構築できたのでしょう。対照的にチルインは一店舗ずつ手作りで育てるような展開で、出店後に試行錯誤する余地が少なく、展開速度でも後れを取った感があります。
以上の比較から浮かび上がるのは、チルインとC.STANDの方向性の違いです。チルインは「シーシャを日常に」という創業理念のもと、極限まで無駄を省いたカジュアル路線を追求しました。一方、C.STANDはシーシャを非日常の娯楽や社交の文脈で捉え、付随価値を積極的に盛り込んだことで成功したと言えます。どちらが優れているという話ではなく、市場環境と顧客ニーズの変化が後者のモデルを求めた結果、前者のモデルが相対的に魅力を失ったということです。
おわりに：チルイン衰退と業界競争構造の展望
チルインの民事再生は、急成長してきた日本のシーシャ業界が選別の段階に入ったことを象徴する出来事でした。先駆者であるチルインが躓いた背景には、経営戦略上の硬直や環境変化への適応遅れがありましたが、それは同時に業界全体の構造変化を反映しています。シーシャカフェ/バー業態はブーム期の乱立を経て、今後は資本力・ブランド力のあるチェーンと、明確な差別化を持つ個店に集約されていくと見られます。事実、2024年時点で市場シェア上位に躍り出たC.STANDのような存在は、今後も全国展開を進め業界標準の地位を固める可能性があります。一方でチルインも、新経営体制のもとサービスの再定義や業態刷新を図ることで復活の余地は十分に残されています。創業者の杉山氏が強調していた「シーシャの普及」というミッション自体は各社共通であり、その実現アプローチが異なるだけです。チルインの失敗は、効率一辺倒では持続的成長が難しいことを示しました。これからの競争局面では、効率と顧客体験価値の両立がカギとなるでしょう。シーシャという嗜好品ビジネスは、単に煙を提供するだけでなく、いかに付加価値を創造できるかが勝敗を分けます。業界内では今後も統廃合や再編が進むと予想されますが、ユーザーにとってはサービスの質が高まり選択肢が広がる好機でもあります。チルイン衰退の教訓を経て、シーシャ業界は次のステージへと成熟していくことでしょう。その競争構造は、顧客本位の革新を続ける企業だけが生き残る淘汰の時代へ移行しつつあります。チルインの再建と新興勢力の台頭が、この業界をさらに発展させる原動力になることが期待されます。
参考資料: チルイン公式サイト、プレスリリース、帝国データバンク倒産情報、日本シーシャタイムズのインタビュー記事、各種ニュース記事など。